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»Lean Management ist keine ­Einbahnstraße« Donnerstag, 07 September 2017 15:24 Foto: André Pause

»Lean Management ist keine ­Einbahnstraße«

Wirtschaft 4.0 umfasst nicht nur die Digitalisierung und Vernetzung von Produktion und Prozessen, sie geht auch mit geänderten Anforderungen an Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter einher. Letztere werden in der modernen Arbeitswelt immer mehr zu Beziehungsmanagern, sagen Hendrikje Dickschen und Juliane Dickschen von der DDBR Consulting GmbH. Die Expertinnen für die nachhaltige Umsetzung von zukunftsgerichteten Strukturen und Abläufen erklären im Interview, weshalb Coaching-Erfolge im Veränderungsmanagement vor allem eine Frage der grundlegenden Haltung sind – auf allen Hierarchiestufen. Die Philosophie des Lean Managements sehen sie dabei als wichtigen Baustein bei der Entwicklung von Wirtschaft 4.0.
 


wirtschaft: Frau Juliane Dickschen, Frau ­Hendrikje Dickschen, mal ganz grundsätzlich: was ist Lean Management?

J. D.: Lean Management basiert auf tagtäg­lichem Veränderungsmanagement in kleinen Schritten, um Verschwendung zu vermeiden und die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Abläufen für den Kundennutzen herzustellen. Die zugrunde liegende Philosophie ist gekennzeichnet von einer konstruktiven Fehlerkultur, der Partizipation der Mitarbeiter, der Übernahme der eigenen Verantwortung und der Bereitschaft, kontinuierlich mit Veränderungen umzugehen.

wirtschaft: Soweit die Theorie, wie sieht das in der Praxis aus?

H. D.: Ziel ist es, dass die Mitarbeiter aktiv daran mitarbeiten, die Prozesse und Abläufe in ihren Bereichen zu optimieren. Da sie die Experten in ihrem jeweiligen Umfeld sind, verfügen sie über das latente Wissen und die Erfahrung, wie sie ihre Abläufe verbessern können. Dabei wird das klassische »top-down«- Verständnis der Führung, in der der Vorgesetzte die Vorgaben macht und die »Untergebenen« die Ausführenden sind, gedreht. Die Mitarbeiter werden bei entstandenen Problemen und zur kontinuierlichen Verbesserung nach ihren Ideen und Lösungsvorschlägen gefragt und es ist Aufgabe der Führungskraft, das was sie zur ­Umsetzung benötigen, zur Verfügung zu stellen. Das erweitert das Lösungs- und Optimierungsreservoir eines Unternehmens erheblich und setzt oft ungeahnte Kreativität und Innovation auf Ebene der Mitarbeiter frei. Diese ­Erfahrungen haben unsere Partner Leo ­Buchholz und Thierry Robert bei der Einführung und Umsetzung des Lean Managements in ihren leitenden operativen Funktionen mehrfach gemacht. Auf der anderen Seite verändert dieses massiv das klassische Führungsverständnis – weg vom Macher Typus hin zum Ermög­licher und Ressourcen­beschaffer.

Ermöglicher und Ressourcen­beschaffer sind gefragt

wirtschaft: Gilt das für alle Unternehmen unabhängig von der Größe gleichermaßen?

H. D.: Prinzipiell schon. Allerdings gibt es neben der Größe, ob KMU oder Konzern, inhabergeführt oder AG, noch weitere kulturelle Faktoren, die das Lean Management beeinflussen. Jedes Unternehmen hat ein unterschiedliches Lean Verständnis und prägt seine eigene Lean Philosophie. Sie alle eint jedoch der Grundgedanke, mit schlankeren Prozessen effektiver zu werden und Optimierungspotenziale auszuschöpfen, zum Wohle des Kunden.

J. D.: Dabei ist jedoch zu unterscheiden, in welcher Entwicklungsstufe sich ein Unternehmen befindet. Start-ups sind in der Regel so schlank und schnell, dass für sie die Einführung von Lean Management noch keinen Sinn macht. Unternehmen in der Wachstumsphase profitieren von der Einführung, da so der Grundstock für verschwendungsfreie Prozesse gelegt werden kann und ein dauerhafter Umgang mit Veränderungen zur Normalität wird. Besonders komplexe Organisationen, die aufgrund ihrer langen Marktteilhabe eine gewisse Behäbigkeit und vielfach über die Jahre gewachsene Parallelprozesse aufweisen, profitieren am meisten.

Umgang mit Veränderung als Normalfall

wirtschaft: Rennen Sie mit dem Appell zur Reform auch in Unternehmen, deren Struktur eher patriarchalisch geprägt ist offene Türen ein?

J. D.: Mit einer hohen Wertschätzung gegenüber der persönlichen Leistung des Inhabers und oder des Gründers gelingt es auch, die Lean Philosophie in Unternehmen einzuführen, die stark von der Unternehmerpersönlichkeit geprägt sind.

wirtschaft: Gibt es Fehler, die bei der Implementierung häufiger gemacht werden?

H. D.: Ja. Es gibt zum Beispiel einen ausgeprägten Methodenfetischismus. Wenn die Lean Methoden um der Methoden willen eingeführt werden, hinterlässt das auch nach Jahren verbrannte Erde hinsichtlich der Lean Philosophie. Wir kennen ein Unternehmen, bei dem auf den Schreib­tischen mit blauen Linien die »Parkplätze« für den Locher, den Tacker und so weiter festgelegt wurden. Ähnliches gibt es im internationalen Kontext: In einem Land, in dem der Familien­bezug traditionell sehr hoch ist, hat ein Manager im Rahmen der Lean Management Einführung verlangt, dass sämtliche Familienfotos binnen Wochenfrist von den Schreibtischen zu entfernen sind. Stellt man die Frage: »Was bringt das den Kunden?«, wird man unschwer erkennen, dass hier weit über das Ziel hinausgeschossen wurde. Die Folge sind Demotivation und nachvollziehbarer Protest ob der Respektlosigkeit.

Ein weiterer Fehler ist die Nutzung von Kennzahlen, die für den Mitarbeiter nicht beeinflussbar sind. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter sie ignorieren und damit die Initiative vorerst geblockt ist.

J. D.: Wenn die Einführung des Lean Managements seitens des Vorstandes eher empfehlenden Charakter hat, verpufft die Wirkung ebenfalls, da das Lean Management keine Schnittstellen übergreifende Transparenz erzeugen kann und die Haltung »Lean Management ja, aber nicht in meinem Vorgarten«, dem Sinn der unternehmensweiten Optimierung entgegen steht. Und last but not least, wenn Transparenz und Offenheit nicht gelebt werden kann, dann werden alle Kennzahlen so lange aggregiert, bis für die Unternehmensspitze alles im sogenannten grünen Bereich ist.

Positive und lösungs­orientierte Fehlerkultur

wirtschaft: Diese Transparenz hat also nicht nur Vorteile?

H. D.: Das kommt darauf an, wie damit umgegangen wird. Die konsequente Anwendung von Lean Management bringt oft vorhandene Optimierungsbedarfe oder Tabus zu Tage. Zum Beispiel stellte sich in einer Controlling-­Abteilung im Sommer 2017 heraus, dass etliche ältere Mitarbeiter Excel nie gelernt hatten, was ihnen so peinlich war, dass sie es so lange es ging verschwiegen. Fürchten Mitarbeiter dann, vorgeführt und abgekanzelt zu werden, haben sie verständlicherweise kein Interesse daran, sich in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung mit einzubringen. Wichtig ist also, eine positive und lösungsorientierte Fehlerkultur zu etablieren, die nach Lösungen und nicht nach Schuldigen sucht. Wichtig ist die Wertschätzung des Gewesenen, den Blick nach vorn zu richten und alles – ausnahmslos alles – in Frage stellen zu dürfen.

wirtschaft: Aus welchem Holz müssen die Führungskräfte geschnitzt sein, um Lean Management erfolgreich umzusetzen?

J. D.: Führungskräfte kann man weder backen noch schnitzen. Von daher ist die Frage, was benötigen die Führungskräfte, um den geänderten Anforderungen gerecht werden zu können: Eine Unternehmenskultur, die die Übernahme der Eigenverantwortung ermöglicht und weder Führungskräfte noch Mitarbeiter infantilisiert. Das bedeutet, entlang der gesamten Führungskaskade angefangen vom Vorstand, dass Führungskräfte Vertrauen in die Kompetenz und Initiativen der Mitarbeiter entwickeln, sich als Ermöglicher und Ressourcenbeschaffer verstehen und Abschied nehmen von der Vorstellung, derjenige zu sein, der alles lenkt und bestimmt. Das große Potenzial des Lean Managements wird nicht in hierarchisch verkrusteten Strukturen geborgen sondern durch die gegenseitige Führung in Netzwerken. Das bedeutet, Führungskräfte, die in der Lage sind, sich selbst zu hinterfragen und emotional steuern können sowie eine positive von Respekt getragene Grundeinstellung den Mitarbeitern gegenüber haben, werden den Unternehmens- und Kundenanforderungen gerecht. Das heißt mitnichten weichgespülte Führungskräfte, denn die Ziele werden ambitioniert bleiben, das Marktgeschehen wird volatiler und internationaler was permanente Veränderungen mit sich bringt. Intelligente Führung heißt, das Potenzial jedes Einzelnen zu sehen und zu fördern und zusätzlich als Beziehungsmanager das Netzwerk zwischen Mitarbeitern und Schnittstellen konstruktiv zu gestalten.

wirtschaft: Und was müssen die Mitarbeiter mitbringen, damit Lean Management funktioniert?

J. D.: Ein erfolgreiches Lean Management ist keine Einbahnstraße. Es ist nachhaltig, wenn die Mitarbeiter die Erfolge ihrer aktiven Beteiligung sehen. Ein Mitarbeiter hat für seinen Bereich eigenständig Kennzahlen entwickelt. Mit diesen Kennzahlen konnte die Auslastung der Wartungswerkstatt genau geplant werden. Das ermöglichte dem Team im Gegensatz zu anderen Bereichen einen gleichmäßigen Arbeitsablauf und Zeit für Qualifizierungen. Was war das Besondere? Der Mitarbeiter ist in die Eigenverantwortung gegangen und hatte die Initiative ergriffen. Er nahm sich den Freiraum, sich Gedanken über die Kennzahlen zu machen. Er hatte den Mut, sie in einem größeren Kreis vorzustellen. Er hat seine Kenntnisse erweitert und dazugelernt. Seine Kennzahlen wurden bis hin zum Abteilungsleiter gelobt.

In dem Augenblick, in dem Mitarbeiter jedoch in die Paradoxie geraten, sich selbst wegzurationalisieren, ohne dass für deren existenzielle Sicherheit gesorgt ist, versiegt nachvollzieh­barerweise die Veränderungsbereitschaft.

Konstruktive, offene und respektvoll wertschätzende Einstellung und Haltung zueinander

wirtschaft: Und was können Unternehmen tun, um das Lean Management nachhaltig zu gestalten?

H. D.: Wir haben festgestellt, dass das Lean Management nur dann nachhaltig läuft, wenn es eine Trias gibt: erstens Gestaltung der Arbeitsprozesse, zweitens Schulung und Anwendung der Lean Methoden und drittens Stärkung aller Mitarbeiter in ihrer konstruktiven, offenen und respektvoll wertschätzenden Einstellung und Haltung zueinander. Und das geschieht durch Coaching. Wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen Training und Coaching. Training ist das Einüben von Abläufen, bis sie routiniert ohne Nachzudenken befolgt werden, wie zum Beispiel Autofahren. Aber ob Sie einen robust zügigen oder vorausschauenden Fahrstil haben, das ist eine Frage der Einstellung und Haltung zu den anderen Verkehrsteilnehmern und das ist die Ebene, auf der das Coaching ansetzt. Der Coach unterstützt die Führungskraft oder den Mitarbeiter darin, seine Einstellung zu ändern oder selbst Lösungen zu finden und umzusetzen. Coaching ist nicht der erhobene Zeigefinger und der Coach ist nicht der Ersatz für fehlendes Führungsverhalten.

wirtschaft: Sondern?

H. D.: Coaching ist eine höchst individualisierte Beratung, die je nach Situation auf die fachliche-sachliche oder psychologisch-soziodynamische Ebene in der Arbeitswelt zielt. Zentral dabei ist eine wertschätzende Haltung sowie lösungsorientierter und konstruktiver Ansatz. Das Coaching kann entweder von externen Coaches durchgeführt werden oder, bei entsprechender Größe des Unternehmens, von Coaches aus einem internen Pool. So bilden wir gerade bei einem unserer Kunden im siebten Durchgang sowohl national als auch international interne Coaches aus, die dann jeweils in anderen Unternehmensbereichen den Führungskräften und Mitarbeitern zur Seite stehen – und das mit Erfolg.

Positiver Effekt auf die Kennzahlen

wirtschaft: Erfolg ist das Stichwort: Wie würden Sie das Ergebnis eines gelungenen Coaching Prozesses skizzieren?

J. D.: Bezogen auf die Einführung und Umsetzung von Lean Management ist das Ergebnis eine nachhaltig gelebte Lean Management Kultur, in der sich alle aktiv an der stetigen Verbesserung der Prozesse beteiligen – was sich letztendlich auch positiv auf die Kennzahlen auswirkt. Nachhaltig heißt in diesem Fall, dass, auch wenn die Berater und Coaches nicht mehr im Haus sind, die Lean Initiativen weiter erfolgreich fortgesetzt werden und nicht im Sande verlaufen. Das Unternehmen wird im Idealfall zu einer lernenden Organisation, die sich stetig weiterentwickelt. Durch das Coaching werden Führungskräfte und Mitarbeiter sowohl in ihrer Eigenverantwortung als auch in ihren Fähigkeiten bestärkt, mit ständigen Veränderungen umzugehen. Mit anderen Worten in ihrer Resilienz, die aus dem Gleichgewicht von Agilität und Stabilität entsteht. Dieses Gleichgewicht ist wichtig, denn nur »agil« zu sein, wie heutzutage oft gefordert wird, kann zu Aktionismus verleiten und ständige Kursänderungen zur Orien­tierungslosigkeit.

H. D.: Mitarbeiter und Führungskräfte, die selbst die Initiative ergreifen und konstruktiv mit Veränderungen umgehen, sind nicht nur im Lean Kontext für Unternehmen relevant. Gerade im Hinblick auf die aktuelle Diskussion um Wirtschaft 4.0 und die damit einhergehende Veränderung der Arbeitswelt werden sie umso wichtiger. Denn die Einstellung und Haltung zu Veränderungen, sei es im Lean Management oder durch technologischen Wandel, sind letztlich entscheidend wenn es darum geht, Unternehmen fit für die Zukunft zu gestalten.

Bild oben: Hendrikje Dickschen (Managing Director, l.) und Geschäftsführerin ­Juliane Dickschen haben sich mit der DDBR Consulting GmbH darauf ­spezialisiert, Menschen und Unter­nehmen, die sich in Veränderungs­situationen befinden, zu begleiten und zu beraten.
geschrieben von  pau